5月17日創立時間僅18.5個月的瑞幸咖啡在納斯達克上市，刷新了一家公司從創立到IPO的全球最快紀錄。
這也是典型指數型增長的典型案例，市值最高到410億。
但是接下來幾天，瑞幸咖啡的市值下跌了175億，這種模式是否能夠持續，我朋友圈都在激烈討論。
所謂吃貨看熱鬧，老板看門道，咖啡這個傳統市場，瑞幸挑戰巨頭星巴克，如果只是靠燒錢，難道投資人都是腦袋進水的傻子，花幾十請全國人民喝咖啡?
那么瑞幸靠的是什么呢?今天我就和大家從三個角度和大家分享瑞幸咖啡的“發跡門道，看它如何打破IPO的全球最快紀錄：
1、打造冠軍大師級產品;
2、快速社交裂變式營銷;
3、超豪華的資本和管理團隊。
產品定位：
有人說瑞幸咖啡的火爆，就靠廣告營銷和補貼客戶，如果你這是看到了這點，連吃貨都算不上，只能算觀眾了。
和滴滴、摩拜單車不同的“行”不同，瑞幸咖啡是“食”。
還記得2013年煎餅果子、雕爺牛腩讓餐飲行業體驗了互聯網的打法，靠吃B格、好玩，違背餐飲的本質，是無法長期下去。
餐飲業要保持長期的顧忠誠度和復購，品控和供應鏈才是最重要的核心。
瑞幸咖啡提出“做每個人都喝的起、喝的到好咖啡” 的口號。
一開始就叫板行業老大星巴克，對于成熟品類產品，沒有拿的出手的產品和產品團隊，是無法叫板行業老大的。
瑞幸咖啡的核心產品團隊來自三位WBC世界冠軍級咖啡大師：井崎英典、安德烈和潘志敏。
咖啡生豆供貨商是有近百年歷史，全球首屈一指的咖啡生豆貿易商，三井物產。
在納斯達克敲鐘就是這3位咖啡冠軍，以此宣傳非常重視咖啡的品質，這也和當年阿里巴巴上市請了八個客戶去敲鐘一樣。
這高配置的咖啡大師團隊，打造出了可以叫板星巴克的咖啡豆拼配秘方和獨特的高端咖啡口感。
不太懂咖啡的人可能不懂，我專門研究過咖啡的拼配，其實舉個茅臺酒的例子就知道了。
茅臺成品酒是經過七次不同輪次的酒進行勾兌，這個勾兌工藝就是茅臺的核心工藝。
但是光是靠三位世界冠軍級咖啡大師，是無法支撐瑞幸咖啡的超速擴張。
兩大巨頭星巴克、Costa都是由店員手動操作機器完成咖啡萃取，并且手動添加奶、水和糖的量。
雖然這樣做可以根據客戶需求進行較為個性化的制作，受制于品控和效率的限制。
瑞幸咖啡采用真功夫的模式，保證品質的同時要兼顧效率，通過技術手段和管理非標化的產品。
采用瑞士兩款先進的全自動咖啡機，電腦收到顧客在APP上點的訂單后，瑞幸咖啡的店員僅需簡單地在咖啡機上選擇咖啡品種。
無需人工直接能完成咖啡的萃取，就會有咖啡、水和奶自動流入杯中，并根據產品的選擇添加相應奶和糖的量。
大家看到的真功夫、72街中式快餐的崛起，就是得益于自動化蒸菜設備保持品質。
我多次體驗過瑞幸咖啡，在產品上還有需要提升的空間：
例如對標復制真功夫的72街的差異化，味道重一點。
在兼顧標準化外保持差異化，瑞幸目前產品上我感覺缺了一個點，缺乏爆款產品。
相比于星巴克的星冰樂、喜茶的芝士奶蓋，樂樂茶的臟臟包，目前還沒有一個成為網紅爆款的產品，若營銷減弱、停止補貼，后續“自然流量”將可能難以跟上。
營銷上：
今天和大家從幾個點上分享一下。
首先來看看用戶畫像，24歲下的消費者占48%比星巴克的22%多了一倍多，90后為主。
這也是我們說說的移動互聯網原住民，所以這些原住民就非常接受瑞幸咖啡的營銷玩法，40歲以上只有2%，而星巴克有10%。
在挖掘用戶需求上，根據馬斯洛需求理論，我做了一個分析，對于快消品，產品滿足三種不同層次的需求：
第一次層次的生理需求，有速溶咖啡和商超便利店解決。
瑞幸咖啡定位在第二層次，情感需求為主和第三層次，社交需求為輔，因此相對于有不同的品牌和產品。
瑞幸咖啡營銷操盤手CMO楊飛是個營銷老手，操盤過神州租車等項目，在營銷套路上采用AARRR的模型。
不僅適用于快消品行業，同樣也適用于傳統行業，企業在營銷的過程中也可以按照這5步來檢驗營銷效果。
我簡單做個介紹：
第一步，獲取用戶獲取用戶。
所有企業建立品牌、推廣、營銷的目的都是獲客拉新。
除了前面的三位世界冠軍級咖啡大師，還通過使用湯唯和張震兩位文藝氣質明星作為代言人，打造高品位而又親近的品牌形象。
并迅速通過布局電梯廣告、朋友圈 LBS 精準定向廣告、入駐故宮、成為北京電影節官方唯一指定咖啡活動等，提高知名度，接觸目標消費人群。
還有個不燒錢的打品牌的方法，2017年瑞幸宣稱攜10億元殺入咖啡新零售賽道，稱自己是星巴克之外的另一種咖啡選擇。
2018年5月，瑞幸專門召開發布會，聲稱星巴克與很多物業簽訂的合同中存在排他性條款，星巴克對瑞幸咖啡的供應商伙伴頻繁施壓要求站隊。
當自己是無名小輩的時候，一定要善于借力。
第二步，提高活躍度。
很多用戶第一次使用產品的場景其實很被動，有些品牌，用戶可能只用一次就離開了，沒有成為產品真正的用戶。
有可能是注冊流程太煩瑣，或者產品功能同質化，或者產品沒有達到用戶的期望值而且不能滿足其需求，抑或第一次使用完全是利益驅動。
所以企業要通過運營或者有趣的營銷手段，快速提高用戶的消費頻次，將初次用戶轉化成忠實用戶。
第三步，提高留存率。
“用戶來得快，走得也快”，是企業產品面臨的另一大難題。
瑞幸咖啡在 APP 渠道上采用多種價格營銷+社交裂變的營銷手段，為消費者提高優惠：
輕食全部五折、下載 APP 即可獲得一杯飲品、購買飲品券買二贈一買五贈五等優惠模式，迅速吸引消費者。
18年11月，瑞幸咖啡推出“ luckin 狂歡節” ，推出充一送二，最高充五得十五的促銷活動，七天實現銷量1820萬杯。
第四步，收入獲取變現。
變現是產品最核心的部分，也是企業最關心的部分。
第五步，自傳播。
自傳播這一環節在社交網絡興起的當下至關重要，核心是產品本身是否真正滿足了用戶的需求且產生了價值。
同時如果用戶覺得好玩兒、有趣，或者有利益驅動，就會自發性地將產品分享到社交媒體中。
然后，通過老用戶社交鏈找新用戶，以存量帶動增量，實現低成本獲客。
在送 TA 咖啡活動中，好友通過分享的鏈接下載 APP 后，分享者和被分享者都能獲得一杯飲品。
同時，消費者購買任一產品均可以分享含有 20 張優惠券的鏈接，好友通過進入鏈接獲得折扣紅包，從而誘導消費者提高消費頻次并實現社交裂變。
這在滴滴、大眾點評上也使用過類似的招數。
我梳理成一個圖，大家請看文稿。
資本戰略：
瑞幸刷新了一家公司從創立到IPO的全球最快紀錄，其實背后有一個比產品、營銷更牛的操盤手，還有神州、同樣虧損上市的蔚來汽車。
背后是同一伙資本大佬，同一套商業模式、同一個IPO套路。
這個套路我拆解有4個點，和大家分享一下：
1、瞄準重資產風口產業，吸引大資本和好團隊“豪賭”。
瑞幸和滴滴、摩拜踩在中國消費升級的風口上，只有風口上的公司才可能拿到巨量的資本，才能吸引最優秀的團隊，才能全球配置資源。
2、豪華團隊優勢。
從瑞幸咖啡團隊看，董事長陸正耀負責戰略、資本和資源，CEO是錢治亞，CMO楊飛負責營銷。
跟其他臨時組合的團隊比，這些人彼此磨合多年，打過多次戰役，熟悉彼此的套路，且執行力強，容易成事。
比如瑞幸創始人錢治亞，2004年從武漢來到北京，加入了還在做阿爾卡特、朗訊代理的陸正耀團隊。
一路跟著陸征戰神州租車、神州優車，從經理、總監一直做到神州優車COO，成為陸的左膀右臂，以善規劃、強執行著稱。
而且都經歷過完整的移動互聯網歷程，社交、移動支付、第三方物流等新零售的理念和體系了然于胸。
他們能將供應端和用戶端(租車、專車、咖啡、買車)數字化、在線化和智能化，提高運營效率。這是他們敢跟星巴克等對手PK的底氣。
3、發揮強資源，建立高護城河。
很多人覺得神州租車、神州優車、瑞幸、蔚來橫空出世。
之前沒怎么聽說過的品牌，一夜之間就起來了，世上從來沒有無緣無故的成功，這些公司都是站在強資源和強團隊的肩膀上。
2007年8月，董事長陸正耀做神州租車，砸了大錢吸納來的UAA220萬會員資源，融了幾千萬元，首批購買了300～400輛車。
2017年10月瑞幸亮相大家都關注它的補貼和營銷，客戶數18個月飆升到1680萬，其實瑞幸的用戶群其實跟神州租車的用戶群(20-35歲)高度重合。
2017年神州租車注冊會員數超2030萬，這是瑞幸最好的種子用戶群。可以說，是神州租車孵化了神州優車和瑞幸。
4、強大迅速的巨額融資，確保企業不會突然死亡。
首先，通過內部天使輪融資1.899億美元，通過A輪和B輪融資，從外部投資機構募得4億美元，通過上市前的B+輪融資募得1.5億美元，合計約7.4億美元。
股東有騰訊、京東、聯想系，據招股書披露的數據，瑞幸咖啡在2018年營業收入約為8.41億元，2019年Q1，瑞幸營收為4.79億元，累積虧損近22億元。
終局打法：
瑞幸咖啡的未來走向哪?
未來將通過整合上下游產業鏈，反哺供應鏈，同時通過沉淀消費者數據，與騰訊社交用戶一樣，通過多維度變現，同時形成“咖啡+新零售”打法。
大家可以看文稿中的兩種圖。
以上大家理解一個企業快速崛起，是需要大量的積累。
這些套路大家可能今天用不上，但是大家開拓的眼界，知道做大做強需要什么資源和團隊和打法，在發展密切關注和積累這些資源。
本文由作者 宋子 授權發布，宋子微信公眾號：后知后覺成功模型
